实现“产品系列化、运营集团化、通路国际化、服务本地化、办公智能化”
的目标，打造世界一流的智能应用及运营管理平台。
对于处在VUCA时代的（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性）的企业来讲，转型可能是一个最最重要的关键词，对于大多数企业来讲如何能跟上时代的步伐，让自己不绊倒猝死是一个问题。而对于传统企业，或者更确切的来说，对于前互联网时代成立，并从事传统业务的那些企业来讲，“如何转型”是关乎生死存亡的问题。
好在，我们也全球最大的消费市场和最不成熟最不理性的消费者，所以企业的转型就从先跟上消费者的消费需求的转型开始。
作为10几年以来为企业提供品牌战略和营销策划服务的顾问，对于很多企业的“知道应该转型”但是“不知如何转型”，感觉心有余而力不为。
所以我在我的第二本拙著《中小企业如何打造区域强势品牌》中，把这些传统企业的转型分为以下四个级别：
第一级转型叫“互联网转型”：就是要“触网、上线”，在互联网兜售自己的产品，这个互联网呢又分为三种形式：一是诸如天猫、京东的综合电商平台；二是诸如唯品会、肉生鲜等垂直电商平台；三是自己建设网上商城，叫自主电商平台。其实这个根本不叫“互联网转型”，更应该叫“渠道转型”，就是把原来的老产品，放到网上卖。
第二级转型叫“产品转型”：就是要开发“互联网产品”，就是要开发面向年轻消费者的“卖萌式”产品。成功者诸如“三只松鼠”。这个转型还比单纯的渠道转型进了一步，毕竟是为了转型了的消费者提供针对性转型了的的产品，而不是老产品放在线上。
第转型叫“管理转型”：或者叫“沟通转型”，就是通过导入企业管理信息化软件，将管理搬到线上，或者大量使用移动互联工具，比如钉钉。
第四级转型叫“流程转型”，就是用互联网改造整个生产管理运营体系，让产品生产过程变得更加灵活、小规模和定制化，比如当下还是诸多企业学习榜样的“红领西服”。
可是，如果当读过著名互联网商业模式和组织转型研究专家穆圣博士的全新力作——《释放潜能-平台型组织的进化路线图》后，我才知道我上面说的那四个层级的转型根本不叫转型，那只能叫“转形”：形式上和形象上“转一转”而已。
因为《释放潜能》告诉你的是要从“根儿上”解决“转型的问题”：那就是企业要想从根本上转型升级，就要解决企业的组织从传统的金字塔组织进化为“平台型组织”。
穆胜老师是北大光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，著名组织转型研究专家和总裁教练，为多家大型企业担任长期顾问或独立董事，是一个典型的“实战派里最有理论研究的”和“学术派中最有实战经验”的一位专家。
穆胜博士长期研究人力资源管理和组织管理，其上一本著作《云组织》也是在组织管理升级、转型方面做出有力探索的一本书，我也正是读了《云组织》认识了穆博士。
所以，接着我上面总结的企业转型级别来说，就是企业的第五级转型叫“终极转型”，也可以叫“组织的平台转型”。
这本《释放潜能》分四个篇章，第一篇标题是“为何要转型平台型组织”？因为传统的金字塔型组织已经成为一颗阻碍企业可持续健康与时俱进发展的“毒瘤”。
为什么？传统的金字塔形组织模式中，企业逃不出“员工动不起来”和“创新乏力”的宿命。本书一开始就没有那么多人所共知的“啰嗦的前戏”，干净利落直切主题，…从横向上看，金字塔型组织最大的问题是“部门墙”。就是部门协作无法实现最优化，推诿扯皮、明哲保身各干各的…，除了“部门墙”还有“高管墙”、“团队墙”、“岗位墙”不一而足。而从横向上看，金字塔型组织最大的问题是“隔热层”。分层明显、等级森严、早请示晚汇报、逐级上报、逐级下达…，导致信息不通畅沟通效率差。
那，这么多年全球通行的金字塔型组织，难道就没要想办法通过“改革、改良”，让这样的组织形式脱胎换骨吗？有！怎么改良的呢？总结起来就是“流程再造”、“KPI管理”、“企业文化”、“中国式管理”，还有时下仍然流行的“阿米巴”。难道“欧美的”、“日本的”、“中国本土”的这些“改良”或“药房”都不可以吗”？
穆博士分析的结果是—不能！因为这些“改良”都不能解决一个问题—“就是金字塔组织都得听老板的”问题。怎么？难道一个企业难道不应该听老板的吗？老板有胆有识、敢做敢干，能抓机遇力争上游…，听老板的不对吗？穆博士认为企业应该听“用户”的。而听“用户”的组织就肯定不是金字塔型组织了。
什么是平台型组织？在作者的定义中，平台型组织一定是：在需求侧，能够灵敏获得用户的动态真实刚需；在供给侧，能够快速纳入各类资源；并且能够激活个体，去充当自己的CEO，连接（组织）各类资源去满足各类需求。总结起来，就是“用户有需求，资源有规模，自身有优势，短期有精力。”互联网时代被改变的不仅是商业的逻辑，组织的逻辑也被彻底改变了，用传统的组织逻辑去匹配互联网的商业逻辑，结果是行不通的，就像陈春花教授说那样“用旧地图，是找不到新的”。
而这个被称为“平台型组织”的，其实可以理解为把“给企业打工的员工”改变成“在企业平台创业的创业者”—就是依托企业的平台、企业的资源，在企业的内部创业，从打工到创业的最大变化就是从“执行思维”和“完成任务思维”，变为“经营思维”和“设计任务思维”。
作者说平台应该同时具备如下几个条件，少一个都不行。一是要有“资源洼地”，就是在平台上获得资源的单价低于外部。就是每个业务单元或只能都可以在不只是在内部合作或交易，就是企业成为一个不只是“独善其身”的一个封闭组织，而是一个“平台”，这个是解决很多“改革”的“内部市场链”或“阿米巴”无法解决的问题。企业要提供创业苏需要的一切资源：
二是要有“四大机制”：孵化机制、激励机制、风控机制和收割机制。孵化机制是形成一个能“复制”成功创业者的机制；激励机制和收割机制是要有一个企业平台和创业者的双方的投入产出机制，就是能达到企业有利润增加，创业者也会有利润增加。而风控机制就是保证参与方的利益，一定是共赢的。
三是要有“精神底层”，就是平台要有共同的价值观，这种价值观是契约之外的共识，发挥了“非正式治理”的作用。就是在这个平台上创业要遵循平台的一些共识理念和准则，平台不能变成“鱼龙混杂”的平台。
我简单的理解的职能是一个大概的知识提炼，书中的案例主要以“海尔”为主。这也难怪，“平台型组织”既是“新物种”，又是好比“改朝换代的体制大颠覆”的高难度“”，天下企业何其多，能真正改造成“平台”的，现在看来，除了“海尔”外还难找出其他几家。所以，海尔的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”到“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的总结，是对组织的平台化转型的最通俗易懂的诠释。再加上作者多年跟踪海尔的发展和变革，还多次近距离跟海尔的张瑞敏进行交流、对话，比较能总结和提炼以“海尔”为模板的平台化路线图。
第三个篇章是“如何从平台走向生态”。这篇的前部分主要接着“设计平台型组织的激励机制”，还有“打造平台型组织的七大陷阱与解法”，以及“打造平台型组织的组织结构”等内容。特别一提的是，在“打造平台型组织的七大陷阱与解法”一部分，作者用通俗易懂的语言和将整体方，拆解成“工具箱”，让读者一看就懂。
而这篇的后部分主要分析了一下“从平台到生态”的分析和探索。说实在的，对于那些并没有理解和准备进行平台型组织的企业来说，“从平台到生态”这个话题是多么遥远，只能读读摘要权当的谈资了吧。
还有一个说出来担心作者笑话的是，仍然有很多企业（是，真的很多），就连“金字塔组织”都还没有形成和完善，真不知道该如何开始他们的转型之旅？
最后一篇是“编外：与智者同行”。与战略管理大师加里·哈默尔的一篇对话外，其余就是作者跟海尔的张瑞敏的对话录。
我们这个时代，盛产“热点话题”，擅长创造出“创新的概念和话题”，而所谓的“热点”都是很快就会降温的“麻辣烫”。我们只有研究那些从“根儿上”解决问题的方法的时候，我们才能摆脱“总是治标”而“不能治本”的怪圈。
豆瓣读书上，有读者评论，乍看书名《释放潜能》还以为是“成或励志鸡汤类书呢”，不过当你真正理解了《平台型组织的进化路线图》这本书和组织进步的“本质”后，你就会发现，未来要让企业基业长青，还真是“释放组织本身和每个人的潜能”，而不是“金字塔型组织的那样”，采用“控制”。
没错，让员工强行用钉钉这样的移动互联网办公软件，其实还是“控制”，就是“无死角”的“控制”。
转型是生死攸关的事，转型其实也是对过去的—产品转型、营销转型、渠道转型、管理转型、组织转型莫不如此。但是这个必须得由自己来革，因为当别人革你的时候，就是你的死期。应景例子是，常温奶巨头蒙牛，在去年年中成立了鲜奶事业部，开始革自己的命，可能这是一个艰难的决定，但是必须要革。
正在谋求转型以应对这个混沌的世界的企业，不能只转型产品、渠道、营销、管理…，而要从组织转型开始。